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达能清洗乐百氏:外?#27663;?#28781;民族品牌体现

作者: 佚名  ?#27927;?#26102;间:2009-01-20  浏览:102
达能清洗乐百氏老员工背后的商业逻辑
  在资本全球化的背景下,外资并购在中国越来越活跃,而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是,外资并购的最终目的到?#36164;?#20160;么?是纯粹的投资?#25214;媯?#36824;是全球化的战略布局?如果是后者,那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的,背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源,而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。 
  乐百氏再度成为焦点。
  这一次,并不是?#20174;?#26576;种营销策略的成功。可以预计的亏损、大幅度的裁员……在淡出国人视线的良久后,已经被跨国公司达能收入旗下近7年的乐百?#27927;?#27425;?#26009;?#30053;显尴尬。
  于是,又绕不开那个始终热门的命题:外资并购。当我们试图以平常心去看待它的时候,却总是频生事端。现在的疑虑是,民族品牌在经历了外资并购之后,是愈发?#30475;螅?#36824;是?#25112;?#24335;微?
  达能之于乐百氏,给出了一个令人失望的答案。
  乐百氏危机
  此次乐百氏危机是被一家财经媒体?#27663;?#25253;道出来的。据了解,2005年,乐百氏亏损就达1.57亿元,而2006年亏损也预计在1.5亿元左右。
  除了财政上的巨额亏损,乐百氏的人事也面临振荡,这场从2006年9月份开始的人事调整已经裁去了近30%的销售人员;在大区和分公司的中高层管理者中,老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%;而在工厂方面,裁员的幅度高达40%,以供应华北?#25237;?#21271;市场货源的唐山工厂为例,原本有2000多人,如今只剩下800多人。据说,裁员还会继续下去。

  同样是同达能合作,然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说,宗庆后一直抵御着达能?#36291;?#33829;的干预,甚至用“不理睬”的方式自我发展,等到业绩出来,再让达能哑口无言。
  宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监,此外他对达能的持股异常敏感,至今,达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份,但宗强调,在娃哈哈集团层面,达能并不持股。
  “在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式,而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年,娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和可口可乐,这在达能看来几乎是不可能完成的任务,但宗的观点是“你们不了解中国市场,?#27425;?#30340;农村路线走,错不了。”双方几乎要撕破?#22330;?#21516;时,娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12%。
  从某种程度而言,娃哈哈既成功地引入了外资,又恰如其分掌握着自身的发展,而乐百氏的沦陷只会?#38376;?#20154;感?#23613;?br/>   不过,在乐百氏和达能之间,并没有纯粹的成功者和失败者。
  虽然被达能并购以后,乐百氏的创业者提前支取了未来几年的?#25214;媯?#20294;是一个好不容易打造起来的民族品牌就这样逐步退出;另外一方面,作为乐百氏的所有者,达能除了因为对乐百氏的经营战略而无法获得本土居民的认可,同样还要为乐百氏品牌的失利承担经济损失。

  不过,亏损和裁员只是表象。更加令人担心的是,作为一个独立的民族品牌,乐百氏正逐步丧失影响力和知名?#21462;?br/>   一个老乐百氏曾悲观地表示:“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”他的依据是,乐百氏的牛奶、酸奶,早被公司上层有意无意地淡化,在达能大家庭中,酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。此外,乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹,而桶装水业务也不断萎缩,已经接近盈亏点。
  另一方面,乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩,而惟一花大价钱培养的品牌―――脉动,却很难让消费者将其直接与乐百氏联系起来,“你还可以?#32431;?#33033;动饮料的包装瓶,消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关?#25285;?#20048;百氏’的字样在包装瓶的右上角,也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位老乐百氏人这样告诉媒体。
  如今的乐百氏落寞万分,不仅以何伯权为首的乐百氏五元老早早被达能出局,辛苦塑造的民族品牌也面临雪藏甚至消失的危机,然而这种发展态势是?#32972;?#30340;决策者不曾预料的。
  2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权,双方成立由达能控股的“乐百氏(广东)食品饮料有限公?#23613;薄?#26102;任乐百氏集团文化中心经理?#23545;?#39134;在接受本报记者采访时曾表示:“与达能合作,还可以继续发展我们的民族品牌,和他们合作可以把我们的品牌做得更好。”
  警惕外资并购后的民族品牌
  乐百氏仅仅是一个个案。小护士、苏泊尔、德力西、徐工……在当下中国,一宗宗外资并购的事件正在或者将要发生。
  在资本全球化的背景下,外资并购在中国越来越活跃,而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是,外资并购的最终目的到?#36164;?#20160;么?是纯粹的投资?#25214;媯?#36824;是全球化的战略布局?如果是后者,那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的,背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源,而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。
  “乐百氏的失败,不能完全说只是因为达能想打压这个品牌,也有可能是乐百氏原来的运作方式同外资的品牌运作方?#35762;?#20860;容。”企业战略专家秦合?#31243;?#35328;,由于丧失了控股权,乐百氏在实际的公司运作过程中已经处于下风,因此只能按照外资的思维模式去运作。
  虽然不必将外资并购视作洪水猛兽,甚至某种程度?#29616;?#22269;企业需要和外国资本合作,但是如何既能够与资本?#21442;瑁?#21448;能够较好地保存民族品牌,在秦合舫看来,这还需要中国企业家的长期探索。“即使之前双方达成保留自主品牌等方面的协议,然而一旦资本占了上风,企业的运作必然要符合资本的意?#23613;?#22240;此,企业家必须要处理好并购过程中的技术性因素。”他提?#23613;?br/>   也许娃哈哈的掌门人宗庆后对娃哈哈的某些经验值得借鉴。

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关键字: 达能 清洗 乐百氏 外资 消灭 民族品牌

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