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企业战略梳理的意义、方法与原则

作者: 张国祥  上传时间:2014-08-14  浏览:105

企业战略梳理的意义、方法与原则

作者:张国祥
《新材料产业杂志》约稿
概述:本文节选自作者即将出版的专著《公司化运作指南》上篇《管理体?#21040;?#35774;指南》第三章《清晰战略》。本文从何为企业战略、清晰战略意义、梳理战略方法、战略论证程序、战略调整原则五个方面对?#34892;?#20225;业战略梳理与优化调整进行了深入浅出地解读。
一、何为企业战略
企业战略就是企业的定位和取舍,通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么,用什么方式做,在什么范围做,为什么?#20439;?#30340;想法就是企业战略。
企业战略的起点、终点和灵魂:使命、愿景和核心价值观。
使命是企业为什么而生,愿景是企业最终到达何处,核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。
或者说:使命是企业的责任和?#20449;担?#24895;景是企业对未来的设想,核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。如:
宁波铜志的使命?#20309;?#39038;客提供时尚服装为员工搭建发展平台 为企业创建百年品牌。
宁波铜志的愿景:做时?#24515;?#35013;的风向标。
宁波铜志的核心价值观:众志成城,奉献价值,以人为本,追求卓越。
苏州皇阁雅轩的使命:成就员工,回报社会。
苏州皇阁雅轩的愿景:打造华东区域软体家具第一品牌。
苏州皇阁雅轩的核心价值:互相欣赏,互相支持。
企业战略的主要内容:一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左?#19994;?#36873;项,不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。
产品定位。企业提供什么产品、或者代理什么产品,提供什么服务、或者代理什么服务都属于战略定位。制造企业选择生产钢材、玻璃、家具、鞋袜等等属于产品定位,服务企业选择劳务输出、金融服务、咨询服务,代理产品销售,或者代理金融服务、代理咨询中介也属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。
服务定位。是指服务的对象定位。通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客,企业纵然有再多再好的产品?#21442;?#27861;生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。
市场定位。就是选择在什么区域销售产品或提供服务。在全球经济一体化时代,任何企业都有可能把产品或服务推向世界各地,但是在企业发展的不同阶段,其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择正确可以让企业活下来;发展途中,选择正确可以让企业大起来了;转型时期,选择正确可以让企业活下去。
渠道选择。就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。互联网时代又有线下渠道(传?#22478;?#36947;)和线上渠道(网络营销)之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。
人才取舍。就是企业的人才发展战略。就是确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。
资金来源。就是企业的资金获取战略。资金是企业的血液,必须保证供给不断、周转不停。
资源选择。生产性企业当然是指生产材料的选择,它决定企业的产品成本与产?#20998;?#37327;,也制约企业的生产规模和生产效益。?#24039;?#20135;性企业则以信息资源的选择为主,当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。生产企业也需要这类资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。
技术选择。就是企业的技术开发战略。高端技术准入门槛高,可能竞争相对宽松,低端技术准入门槛?#20572;?#19968;定竞争激烈。这一战略受制于人才战略和资金战略。
合作伙伴选择。就是企业的发展战略。选择志同道合的合作伙伴,可以?#26448;?#21457;展、共担风险。企业不论在创业初期,还是在成长中期,或者在发?#36141;?#26399;,都可能面临合作伙伴的选择。道路不同,不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。
管理模式选择。这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立,包括权责分类。随着企业的发展壮大,管理模式一定要随之调整。
以?#20808;?#20309;选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。
企业战略的表?#20013;?#24335;:中长期规划和年度目标。
中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订三年规划。企业发展到一定阶段,就需要制订五年规划。大型企业必须要有十年规划。超过十年的想法就用企业愿景来展?#23613;?/DIV>
企业战略规划必须滚动制订,即每年?#23478;?#20462;订一次,不能一定三年五年不变。
年度目标是企业战略规划的分解。任何宏伟的企业战略都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一?#35762;?#21464;?#19978;质怠?/DIV>
二、清晰战略意义
任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环?#22330;?#32452;织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是?#20999;?#38752;机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。
所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中?#19994;?#21407;因。诸如人才战略缺失,企业后继无人;恶性低价竞争,最后鱼死网破;盲目扩张,资金断链,企业失血而亡;企业前景广阔,后方管理制约,最典型的莫过于“一只?#30465;?#25414;住众人手脚,决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓,结果导致内部骨干分?#35272;?#26512;,外部客户转头他去……
中国企业普遍基础薄弱,平均寿命不到三年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃,其衰也忽,众多企业不知为何生不知为何死。只埋头拉车不抬头看路,企业陷入?#21171;?#27877;?#24230;?#27985;然不知……无数?#21171;?#20225;业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则,清晰战略,?#33487;?#26041;向。战略清晰、方向明确,企业才能走得更稳健、更?#24535;?/SPAN>
清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向,明了企业的发展路径,清晰企业的发展蓝图,优化资源配置,就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力,进而提升企业核心竞争力。
三、战略梳理方法
战略永远处于“想”和“说”的阶段,人们不能做战略,只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚,才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚?#24471;?#30333;的过程。
是企业都会有战略,区别在于有无文字表达而?#36873;?#25104;熟企业每年都会修订企业战略,梳理战略当然不?#36873;?#38590;的是?#34892;?#20225;业。?#34892;?#20225;业不少人不知道?#32422;?#20225;业的战略,并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰?#32422;?#30340;战略,是不知道怎样明晰战略,不懂怎样订战略。
那么,我们也可以这么说,制订战略就是把?#32422;?#32463;营企业的思路想清楚、说清楚,然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标:产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、?#20998;使?#21010;、技改规划、安全规划、危机管控预案?#21462;?#23567;微企业想清楚二年规划即可,小企业想清楚三年规划即可,中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对?#34892;?#20225;业而言就是愿景了,可以暂时不去细化。
每家企业可以根据?#32422;?#20225;业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度?#32423;?#20986;每年的具体目标,然后列表归类,企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。比如说纵向分十个维度,横向分一年、二年……五年,保证每个维度目标匹配。比如说,在人均产值确定的情况下,企业要增加收入,就必须增加人员、增加设备,同时可能还需要扩大市场份额、增加客户等?#21462;?#22914;果企业在某年有技改投入,可能人员不用增加、甚至减少用人,产值?#19981;?#22686;加。
企业确定了?#32422;?#30340;战略规划,也就相当于有了发展大纲,各系统或者叫各部门负责?#21496;?#21487;以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。
四、战略论证程序
战略是否符合实?#30465;?#26159;否可行、能否落地需要进?#26032;?#35777;。
前面对?#34892;?#20225;业拟订战略的过程描述得很轻松,其目的在于消除?#34892;?#20225;业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情,可能?#27973;?#26399;思?#32423;?#26399;决策的结果,当然也有灵光?#26009;?#31361;然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来,能够让参与者拾遗补?#20445;?#29305;别是清晰风险,防止个人主张臆断代替客观事?#25285;材?#22815;让更多的人员理解到位,便于落实和实施。
战略论证的维度包括:时间、位置、数量、因素、性?#30465;?/DIV>
时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入,时间过晚会减少?#25214;媯?#29978;至会出现“竹篮打水一场空”的局面。比如有的企业在基础管理没有理顺的情况下就花高价导入ERP系?#24120;?#32467;果导致效率更加低下;有的企业规模比创业初期增加了几倍,管理模式还停留在“作坊阶段?#34180;?#19981;是一?#20439;?#20027;就是夫妻当家;有的企业员工频频跳槽,企业负责人不思?#35851;?#20998;配制度或人才战略却坐在办公室抱怨员工不知感恩。战略致胜寻找恰当的时机最为重要。
位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调?#23567;?#25237;放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸,何处有空隙、何处能够展现?#32422;?#30340;强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入,可以直面未来的客户进行调研,发展中的企业突破原有格局,进入更广阔的空间,就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告,弥补?#32422;?#20027;张判断的不足。
数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握,没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把?#25214;?#20225;业可控制为原则。华东有家服装企业,三年时间开设了三百多家直营连锁店,2012年?#23383;找?#20869;部管理混乱、财务失控关?#35834;?#38381;。像这类在快速成长路上翻车的企业在中国不?#24039;?#25968;,人们大多归因于盲目扩张,其实就是没有对数量质量的把控。
因素就是对?#32422;?#38271;短板的把握。有多少因素保证?#32422;?#25104;功、有多少因素制约企业失败;有多少因素本身拥?#23567;?#26377;多少因素需要借助外力;有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点?#32422;?#36164;?#20174;?#21270;计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得,必须内部培养,比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等,这?#38050;指?#20301;除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外,其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾?#23460;不?#25104;为企业未来的战略选项之一。
性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握,我们就能得出结论:这是企业的长期战略、中期战略或短期战略;或者是企业的全局战略、局部战略,或者是企业的本土战略、海外战略;或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等?#21462;?/DIV>
战略论证的程序如下:设计草案、权衡比较、决策拍板。
第一步,设计草案。规范的企业都有战略决策委员会,?#34892;?#20225;业大多没有专人负责。?#26434;?#27809;有专人负责的企业,建议企业负责人召集各部门负责?#20439;?#25104;临时委员会讨论战略,确定企业的战略选项,指定总裁秘书或者办公室主任执?#30465;?#26377;一定规模的企业可指定几个人分头执?#30465;?/DIV>
执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格?#35762;?#35770;采用表格式还是文案式,都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。
良好的开端?#27973;?#21151;的一半。草案设计要尽可能涵盖广?#28023;?#21516;一主题列举多项选择,方便参与讨论的人开阔思路,有选择有比较。
第二步,权衡比较。这是战略论证的重点?#26041;凇?#19981;同企业可能论证方?#35762;?#21516;,有规模的企业可能会聘请外部专?#19968;?#32773;行业权威参与论证,但是外部人员并不能代替内部人?#26412;?#31574;。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序,确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下,尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板,可以对方案进行补充、进行评判,让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑,讨论越充分,方案可能越完善。
第三步,决策拍板。讨论战略集思广益,决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶,拍板是从方案草案中选择,因此出?#36136;?#35823;只能由拍板者一人承担,否则,追究参与讨论者的责任,在讨论论证阶段就不会有人发言了。
五、战略调整原则
只要企业内外环境发生?#35851;?#23601;必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有?#27169;?#24066;场导向原则、企业生存原则、?#34892;?#31649;控原则、价值增值原则。
市场导向原则。掌?#23637;?#24459;、把握趋势,企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生?#35851;洌?#25112;略必须调整。区域获得政府政策支持,企业战略必须?#35851;洹?#22914;西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自?#22478;?#30340;成立、外国政府对中国市场的开?#35834;?#31561;都是企业战略调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。
企业生存原则。凡是原有战略危及企业生存,必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性的,世上绝无永恒的成功。不少企业死于?#32422;?#26152;天的成功,就是不知主动?#29260;?#19981;懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到?#26102;?#30340;渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过?#22478;?#35201;?#35851;洌?#29289;是人非要?#35851;洹?#36890;俗地讲,企业内部结构、人员规模发生?#35851;洌?#25112;略就必须调整;经销商、供应商发生?#35851;洌?#20225;业战略也要随之?#35851;洹?/DIV>
?#34892;?#31649;控原则。未来经营企业必须靠规则和契约,不能靠个?#32034;?#21147;也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。?#26434;?#22833;控的领地,要么调整战略要么主动?#29260;?SPAN>2013年浙江有家小的服装企业从大企业引进一位拓展经理,拓展经理好大?#34917;Γ?#21322;年开了十多家直营?#35834;輳?#30001;于配套政策、运营流程、管控标准没有建立起来,导致?#35834;?#20154;员流失严重、企业管理成本骤增,好在企业负责人果断踩了刹?#25285;型?#20102;?#35834;?#25193;张,更换了零售主管,才在年底保住了企业零售业态赢亏平衡,否则就会拖累企业的整体业绩,甚至影响企业下一年度的发展战略。
价值增值原则。战略调整必须满足于企业价值最大化原则,还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全,甚至可以说贪得无厌。急功近利,追求短期效应,忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚!纵观中外企业,靠多元化起?#19994;?#20225;业少之又少,因多元化失利的企业则不甚枚举。四川有家企业靠生产服装起家,也就是服装厂赢利了。但是老公受朋友邀请与人合作开了一家家具生产企业,连续三年亏损,服装厂的赢利基本上填了家具厂的窟窿。看到老婆开服装厂赚钱,又有?#25628;?#35831;老婆合作开一家销售服务企业,专攻政府公务员统一着装,订单交给服装厂生产。新的销售公司还没有成立起来,老婆整天忙于政府攻关,结果服装厂订单积压增加,资金也开始捉襟见肘……可怜这位老板娘没有见到新公司开张的喜悦,?#20174;?#26469;了三家公司同时找她要钱的“四面楚歌?#26412;?#38754;。专业专注才能?#20013;志茫?#20010;人如此,企业亦然。
企业战略调整的程序与战略论证的程序基本相同。同样要遵循集思广益、个人负责原则。

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