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向成本创新者学什么

作者: xiejianqiang  上传时间:2014-10-21  浏览:108

当你还在纠结于如何摆脱依靠低成本的价格竞争、向创新升级转型时,有没有考虑过将控制成本和实现创新合二为一、一石双鸟呢?在互联网和数字技术的助力下,实施“成本驱动型创新”正变得更为可能。

过去,企业管理者往往认为降低成本和创新是两回事:当成熟产品失去吸引力,经常采取成本控制的方法来应对;当新产品需要通过创新?#21019;?#24320;市场时,成本控制则会被忽略。

但是现在,低成本思维正成为驱动创新的重要动力,很多企业在产品设计和开发的初期,就把降低成本作为重点,这种创新就叫做“成本驱动型创新”。

一些成本创新企业就擅长从零开始设计全新成品。简洁之至的Nano汽车就是一个很好的例子。这款2009年推出的塔塔牌汽车,在被引入?#20998;?#21518;的售价仅为2500美元。

也有一些企业会将已经在一个市场获得成功的产?#26041;?#34892;适当改造,然后推向其他市场。比如GE医疗集团就曾开发过一款适用于印度农村地区的小型、低成本心电图仪,而后又移植到了美国。由于节约了开发和时间成本,其售价只有1000美元,是其他大型心电图仪价格的零头。

这样的优秀企业还有很多,他们的先进做法无疑为希望在创新流程中引入更多成本观念的管理者提供了多方面的启发。具体来说,可以有以下几点:

【重新思考产品线】

在削减成本的过程中,减少零?#32771;?#31181;类是一个不错的切入点。因为产品线扩张以及活跃的并购活动很容易产生大量的品牌、产品以及零?#32771;?#36825;也是为什么我们常常看到一家产品**商名下会拥有诸多产品,甚至品牌的原因。

一家打印机**?#28120;?#32463;?#36710;?font face="Times New Roman">60%的零?#32771;?#20174;150减少到60个),从而帮助其快速实现原有商?#30340;?#24335;的升级。HP在涉足低端PC市场时,?#24067;?#23569;了用在?#22987;?#26412;电脑外?#24039;?#30340;设计数量。

【鼓励创意交流】

在你的企业周围,包括企业内部和你的供应商、合作伙伴,可能有不少人对如何提高产品和服务的成本效率拥有?#32422;?#30340;独到想法。比如上文提到的GE心电图仪,它被引入美国市场的机缘就来自于项目经理与护士的一次聊天。

当时,项目经理刚刚完成地方市场测试回到威斯康辛,偶然同客户谈起这种新设备。这时附近诊所的一位护?#23458;?#28982;插话,说她会使用这种设备。随后,这位经理便上报给高管团队,开始测试该设备在美国市场的反应。这种将低端市场产品移植到成熟市场的做法并不?#22987;?#34987;称为“反向创新”。

【研究消费者生活方式】

观察人们的生活、工作和使用产品的方式,可以为企业提供丰富、具体、可靠的信息,这些信息是抽样调研很难获得的。

?#19978;?#20844;司就采取了生活方式研究的方法。他们曾经针对越?#20808;?#23545;冰块的大量需求,为销往越南的冰箱配备了大尺寸冰柜,可以在两个小时内完成冰块**。同时简化产品特征,那种在日本常见的四到六个冰箱门的配备,在越南市场就显得不必要了。

【采用精密的成本模型】

成功的成本模型,更注重产品生命周期成本,?#21019;?#36141;买、使用、维护到废弃处理整个过程中所产生的费用总和。

降低生命周期成本可以给客户带来可观的利益,当然你也可以通过?#20013;?#30340;市场营销努力让他们看到这些?#20040;Α?#27604;如告诉消费者:当他们购买节能产品时,可以为企?#21040;?#30465;19%的产品生命周期成本,占到了初始购买价格的一半以上。

【发挥供应商的创造力】

大多数商品和服务的生产依赖供应商的合作,而与供应商的关系恰是建立低成本解决方案的关键。

前文提到的NANO汽车的研发便是如此。为了将成本控制在目标范围之内,一家本地供应商花了一年时间来开发传动轴(在定款前供开发了32款样品);为了让配件更为轻便和易于**,这家供应商还特地调用了?#20998;?#20998;支机构的设计人员。作为回报,塔塔则帮助它寻找国际合作伙伴,实现更具竞争性的采购。

【现有产品服务多个市场】

一家公司在不同市场使用不同的价格和品牌是很常见的。棘手的是,如何通过成本驱动型创新,将现有产品调整后移植到一个全新的市场。大众很早以前就开始尝试后面这种策略,多年来,大众一直在通过不同产品间分享零?#32771;?#30340;做法来降低成本,比如让豪华车型与大众车型共享零?#32771;?#20035;至整个模块。

【提高供应?#21019;?#26032;】

创新的实际成本往往出现在供应链中,因此,成本驱动型创新就要求设计部门与供应链建立密切关系,颠覆文化惯例,做出突破性决策。这方面,乐高集团的案例就很有参考性。

因为对手工艺和创造性的需求增加了供应链的复?#26377;裕?#20048;高的盈利能力在1998-2004年间萎靡不振。2004年新的CEO?#20808;?#21518;,开始着手执行试点采?#21512;?#30446;:包括缩短供应商名单;?#36710;?#19968;半的颜色模块和上万个?#23435;?#24418;象;要求设计团队遵循规则选择颜色、形状和新材料(每一种选择成本都被清晰标注)?#36824;?#21169;设计人员创新地使用现有元素,而不是不断制定新元素……随着供应链的成功改革,乐高重新走上了盈利的道路。



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