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管理者不为人知的“集体弱智”行为

作者: fuhuizixun  上传时间:2014-10-23  浏览:104

管理者不为人知的“集体弱智”行为

这是一个关于人性研究的话题。

以下内容,欢迎大家留言,我们共同讨论企业管理的解决之法!

情境: 中国经常发生老人倒地而“没人扶”或“扶不起”的情境,我们的媒体及?#31456;?#22823;众总习惯性地?#35328;?#32618;归于旁观者的“冷漠?#34180;?#26080;情?#20445;?#25110;者“缺乏社会责任?#23567;保?#26356;甚者直接叫嚣“没有人性?#20445;?#21487;最终还是没能解决社会根本性问题,该是倒地的还是在倒地,没人扶的情?#25105;?#28982;发生。?#27426;?#36825;种现象在社会上还算是?#32423;?#21457;生,可在我们的企业里却时时在发生,做为当事人的管理者们总会视而不见,或“冷漠?#34180;?#25110;“无情?#20445;?#20294;公司的老板们一直在叫喊着“你们要负起责任来?#20445;?#21487;结果呢?老板一嚷嚷责任就有了吗?


企业最大的损失是什么?答案是对人性的管理失控所导致的集体弱智行为,而这是中国企业普遍存在的管理现状。



  由于操作上的失误,导致一个大的订单或一项志在必得的竞标流产?出现产品或服务质?#35838;?#39064;,被公共媒体曝光,企业商誉?#29616;?#21463;损?客户关系维护处理不当,重大客户流失?资产保全出漏,发生企业财产?#29616;?#27585;失事故?法律政策把握偏差,被政府管理部门查究?

  这些都是企业损失,但不是最重大的损失。有一种损失,在企业每天每时都在发生,企业里每人每事都深蒙其害,而包括老板、管理层和普通员工在内的企业成员或浑然不觉,或熟视无睹,或麻木不理。其祸患之广、荼毒之深、贻害之久,是其他企业?#23383;?#38590;以比拟的;最凶险的是企业在蒙受巨大损失时尚不警醒,任由放纵肆虐。这是一种怎样可怕的黑恶势力呢?这就是对影响企业经营的管理问题的失察与放任,对企业管理?#20013;?#33258;我检查、反省、改进和提升的漠视,使得企业像困在玻璃瓶里的苍蝇,拼命拍打着翅膀投奔光明,但始终不得其门。我将这一现象称之为管理者集体弱智,且不?#37327;?#30475;这一问题的典型企业征象:

  一、发展受阻,企业裹足。相较于西方发达经济国家,中国市场经济发育还不充分,庞大的人口消费存?#21487;?#24453;挖掘启动。当代中国企业是在一个商机无限、遍地拾金的商业环境中发端起来的。时至今日,敏锐的商人仍然经常可以捕捉到很好的市场机会,富有眼光的企业家可以随时看到自身企业激动人心的利润增长点。?#27426;?#23613;管有很好的前景描绘,有成就功业后的利益许诺,执行团队总不能如预期采撷胜利果实,成功似乎总差一步之遥、一指之距。这是很多企业、特别是具有前瞻能力企业的真实写照,企业有明确也正确的目标与战略,但似乎有张无形的网,将企业困住不前,制订的企?#30340;?#26631;迟迟不能实现。

  二、沉疴缠身,难除病根。企业经营管理过?#35752;校?#24517;然会遇到各种各样的问题。这些问题?#34892;?#26469;自企业外部,也有相当部分是来自企?#30340;?#37096;。企业正是在不断发现问题、面对问题和解决问题的过?#35752;?#21457;展、成长和壮大起来的。当企业发展到一定规模,具备一定基础,?#34892;?#38382;题开始凸?#22278;?#21464;得?#29616;?#36215;来,对企业经营形成很大阻碍。企业开始重视,反复要求、不断强调,管理层三令五申,但问题时好时坏,年复一年,始终得不到根治。问题年年讲,年年老问题。

  三、老板?#25237;伲?#21592;工郁闷。企业家最大的价值在于发现社会?#32856;?#22686;长源,捕捉市场机会,整合资源以实现。员工是企业家的利益同盟体,主要价值在于采取准确高效的?#23548;?#34892;动,实现企业家发掘的?#32856;?#30446;标并从中获利。老板与员工的关系?#23548;?#26159;一种社会分工、价值链接和利益结盟,双方有共同的利益诉求,有各自的职能专长,各尽所能,相依为命。齐心协力、同舟共济,是老板和员工的自然选择和双方利益最大化的基本保障。而在现实企业中,常常是老板殚精竭虑,独撑全局,?#37327;嗬投伲?#26412;来胸怀?#25345;尽?#24847;气风发,想有所作为的员工,却往往报企无门,心灰意冷,郁结苦闷。老板指斥员工不思进取、疏责懈怠、?#35757;?#22823;任;员工责怨企业不惜人才、不懂管理、难成大业。

  四、将相不和,内部阻隔。企业是个经济组织,而组织形成的最大动因是组织能更?#34892;?#23436;成组织成员作为单独个体无法或很难完成的任务。组织的优势在于1+1>2,基本原理就是组织成员之间优势互补、合力协作。很多企业由于未形成良好的企业文化,也没有适当的机制,内部员工之间暗生嫌隙,相互掣肘,不但没有发挥团体效应,反而造成内部损耗。这个部门要推动的事,那个部门不予配合,相互牵扯推阻,你阻我的道,我拆你的桥,需要跨部门、跨岗位配合的重要工作一事难成。企业运营效率与效果大打折扣,员工心理压抑,工作激情消殆。

      五、兵如流水,军不成队。?#34892;?#20225;业,尤其是民营企业,员工流失率一直居高不下,大部分企?#30340;?#27969;失率在15%-30%之间,即平均3-6年就全盘换了一班人马,更有甚者高达40%-50%。这样高的员工流动,企业强大的战斗力如何形成?一个新人进入一家企业,从熟悉行业背景、产品知识到熟练掌握本岗位规范、了解公司运作流程,再到建立良好的人际关系、客户关系、上下级关系,找准自己的定位,适应企业文化,树立在本企业的工作信心并获得安全感,通常需要两到三年。到这个时候,员工可以正常发挥工作水平,为企业创造价值;人力资源管理水平高的企业,可在这时期进行深度激活,使员工能力素质和为企业创造的价值得到质的跨越,员工?#39029;隙?#22823;大提高,成为企业骨干力量。?#19978;?#30340;是,不少企业在这一关键时期,人员得不到?#34892;?#20445;留,员工出现大幅流失,此?#26696;?#20986;的大量培养成本付诸东流,不得不重新招募新丁,又开始下一轮人才浪费循环。

  以上问题在很多企业普遍存在,究其原因有这样几方面。

  一是中国市场经?#27809;?#22659;还不成熟,受体?#26222;?#31574;限制、金融体系不全的制约,企业竞争远还未到白?#28982;?#31243;度,企业利润率尚有空间,一些行业还能享有暴利。反观西方发达国家,很少能象中国企业单凭商业机会获利,而是?#35272;?#31649;理上的精耕细作脱颖而出;这也是为什么国际资本大量涌入中国的根本原因,中国的钱实在好赚。但这样的好日子不会久远,等到竞争需要赤?#37319;险蟆?#20992;刀见血的时候,功力自见分晓了。

  二是温水煮青蛙的麻痹效应。企业利字当头,经营者更关注的是营业额的增减、市场占有率的高低、利润率的大小,这些都是牵扯企业老板神经的要务,一有消损便关乎切肤之?#30784;?#30382;肉之苦。而管理问题不马上着手解决,企业还能运转、还能赚钱,不至于忽喇喇大厦一日倾。企业日子好过的时候,忽视管理改进提升,而一旦面临生?#26469;?#20129;之际,自然无力回天。

  三是对管理价值认识的浅薄。企业计量?#34892;?#36164;产、无形资产,核算经营利润,核算经济增加值(EVA),但没有人去计量管理资产,没有企业核算过管理利润、管理增加值。由于管理的价值尚没有计量方法和标准,无法计入企业台帐,企业对管理价?#24471;?#26377;深刻认识,很少意识到企业最大的损失来自于对管理问题的疏忽与放任,而优秀的管理则可为企业带来巨大增值。这便是企业管理者的集体弱智现象产生和蔓延的基本原因。

  企业管理者的集体弱智的危害是巨大的。这是一种全员性的伤害,所有人员?#23478;?#27492;不能正常履行职能,个人和组织绩效大打折扣,管理层和员工的积极性、精神心理饱受打击压抑,企?#21040;?#21462;激情消退。管理者的集体弱智是企业长慢性?#22278;校?#22312;没有感知或感知迟钝的半休眠状态下,企业日复一日、年复一年地在原有水平上徘徊不前,难以取得突破性进展,企业的创造力、生命力日渐蚀耗。一旦市场突变,则可能难以为继、身陷险?#22330;?/p>

管理者的集体弱智更是企业系统性溃散。由于长期处在半休眠状态,企业的各项机能功能退化,对外部环境变化和新的市场机会失去敏锐嗅觉,包括人力资源在内的所有企业资产没有?#34892;?#25237;入和运转,无从实现合理增值,更惶论实现资产增值的最大化。企业既有的赢利空间受到?#36153;梗?#26356;多的商业机会被弃置浪费,机会成本损失难以估算。抛开会?#26222;时竞?#25253;表,你能算出企?#24471;?#21463;了多么可怕的巨大损失吗?

“集体弱智”是人性的本能,反面便是“趋利避害?#20445;?/p>




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