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杨伟强:君子不立危墙之下

作者: 佚名  上传时间:2009-01-03  浏览:154
杨伟强说,君子不立危墙之下
“退一步自然优雅,让三分何等清闲也!”
和杨伟强有过接触的人大概比较容易体会到他那良好的沟通能力,没有接触过杨的人也不难从他对PPA事件的处理中得出这样的结论。
杨伟强说,他的沟通能力得益于小时候的生活经历。
1942年,杨伟强出生于香港一个境况不坏的家庭,其父有着多年从商经历。也许杨伟强的血液中就流?#39318;?#22914;何同别人相处的天资。
杨伟强对人与人关系理性的理解?#20174;?#23478;庭成员对他有原则的关爱。
父母以及三个姐姐和两个哥哥并没有把“娇宝宝”杨伟强惯出什么毛病来,反而强化了他做?#35828;母?#24681;心理,感到“施”比“受”还要幸福。
为了让杨伟强经受更多的磨练,在其小学三年级时,父亲便把他送到离家很远的郊区上学,寄住在一个老中医家。
从此,杨伟强的生活必须完全自理,另外还得帮助老中医做药、出诊,“除了在学校独立学着和小朋友沟通,还得学会和老中医这样的大朋友沟通”。
喜爱书法的老中医自书了一条横幅,其中一句话被杨伟强不经意中?#20146;?#24182;接受了――“退一步自然优雅,让三分何等清闲也!”
杨伟强说,宽容、对事不对人、换位思考?#22681;?#20915;问题最好的出发点。“如果事事?#21450;?#20010;人利益放在首要和核心地位,就会把好的解决方案丢掉。本来1+1=2,如果我想要1.5,只给对方0.5,加起来就会小于2”。
事实上,在PPA事件中,杨伟强始终坚持企业是“小我?#20445;?#25919;府和消费者是“大我?#20445;?#22312;双方出现分歧时,“小我”必须服从“大我”。
有理由相信,杨伟强这样讲是出于本心而非商业技巧,因为?#36864;?#20004;次?#24067;?#38271;达7个小时的聊天中,?#20063;?#27809;看出他有什么嗔痴之心,始终是平和、豁达的。
“上天已经给了我太多的机会,让我面对困难”
当然,仅凭豁达并不足以从容应对危机。
杨伟强说,“在我的工作经历中,上天已经给了我太多的机会,让我面对困难。”
为了照顾母亲而先后放弃在内地、香港以及澳大利亚等地念大学的机会,20岁的杨伟强开始了工作生涯。粗算下来,前后供职过的公司不下10个,供职过的岗位多得无法计算。
“似乎我每到一个企业,都是这个企业遇到困?#35757;?#26102;候;而当我离开这个企业时,又往往是困难解决之后。”杨伟强说。
最令杨伟强得意的是在西安杨森和维康公司的工作经历。
1990年,身为香港杨森公司总经理的杨伟强受杨森的母公司――强生公司?#27010;桑?#21040;西安杨森公司任市场销售总监。时值整个药品市场一片低靡,西安杨森的销售收入甚至连偿还银行高额的贷款利息都不够。
杨伟强?#20808;?#21518;,奇迹出现了:该公司销售收入一年之中翻了四番,由此?#27807;?#25670;脱了困境,走上良好的发?#26500;?#36947;。
“你得抓重点。”杨伟强谈到他的解决问题思路时说。
杨伟强的抓法是,在西安杨森当时8类共15种规格的产品里选?#23567;?#24076;思敏?#20445;?#28982;后几乎把公司销售部门的所有人力、财力和物力都投入这一个产品的销售,再后,用100%的销售收入在电视上猛做广告。
杨伟强认为,这一策略的成功,也是由于当时国内其他厂家尚没想?#25509;?#22914;此力度促销和做电视广告。“现在想想,当时真有点背水一战的味道。但风险确实还?#24378;?#21046;在可以计算的范围的。”杨说。
而在维康的成功得益于杨伟强的另一种市场策略:
1993年,时任强生公司的产?#27861;D―“泰诺”进入中国市场项目策划总监的杨伟强(杨介绍,“泰诺”这一名字还是他起的),被生产“夏士莲系?#23567;?#31561;产品的维康公?#23601;?#24471;,并出任该公司总经理。
当时,恰逢人民币贬值,维康公司业绩节节下滑,危机四伏。
“我利用价格――供求关?#21040;?#20915;了问题。”杨伟强说。
具体做法?#24378;?#21046;产量,造成市场适度短缺,然后提升价格。
天不作美,正走出危机时,公司被另一家公司?#24184;?#25910;购。杨伟强被迫离职,转而到上海施贵宝就任市场副总裁,……
“自信的管理者不怕员工知道得更多”
危机管理绝不仅是管理者自己的事。杨伟强说,得让所有员工一起干。
杨伟强说,公司处理危机能力和员工的素?#30465;?#23545;企业的认同感以及对危机的?#29616;让?#20999;相关。而能否让员工自觉地参与进来则对管理者提出了要求。员工对公司问题参与程度恰恰?#20174;?#20102;这个公司的成熟?#21462;?
“这其中也?#20174;?#20986;管理者对员工是不是信?#21361;?#25110;者说管理者自不自信问题。”杨伟强说,“自信的管理者不怕员工知道得更多,因为管理者总能设法让员工以主人翁的姿态对待企业的事情,那时,对于企业的困难,员工们自然也知道什么?#26696;?#35828;,什么话不该说,什么话要在什么时候说。”
杨伟强坦言,PPA事件是他工作以?#20174;?#21040;的最?#29616;?#30340;问题。也许正是如此, 才更需要“大家一起干”。
去年11月16日,刚一接到天津市卫生局关于PPA问题的通知,中美史克便立即成立危机管理领导小组,制定应对危机的立场基调,统一口径,并协调各小组工作。 其中的沟通小组,负责信息发布和内、外部的信息沟通。
17日中午,公司召开全体员工大会,杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉,表示了公司不会裁员的决心,赢得员工空前一致的团结精神。
杨伟强说,充分沟通而形成的良性互动会大大降低企业运行成?#23613;!?#22914;果当年美国?#36864;?#32852;对对方的信息掌握得都更多一些,也许大家就不必花那么多钱在军费开支上。”
在日常管理中,杨同样贯彻着这种理念。始终对化学情有独钟的杨伟强并不认为自己是个技术型领?#36857;?#20182;说,管理者最重要的工作就是调动所有员工的积极性。
事实上,在我们聊天的?#27604;?#20940;晨1时,杨伟强还在广州和公司一线销售人员聊天。他说,“他们是公司最重要的资源,我不能代替他们在前线跑,所以更要尊重他?#24688;!?
致力建立学习型组织
让员工参与并不意味着什么事都替他?#24039;?#35745;好。杨伟强说,激发和培养员工的学习热情比带着他们学更重要。
也许是高中二年级的那次经历令杨伟强对学习的作用有独到认识:
就读于广东师范学院附中的杨伟强,在当年勤工俭学的风潮中,受化学老师的影响和直接指?#36857;?#33258;己一个人办了一个“硫酸加工厂”。主要业务是通过提纯,把工业硫酸变成化学用硫酸。
工作中出现了一次意外事故:容器爆裂,正在发生反应的一瓶浓硫酸和高?#20154;?#38078;溅满杨伟强的?#22330;?
情急之下,杨伟强并没有手足失措,而是按着老师课上教的处理方法,跑到自来水龙头下用活水冲洗。
再到医生那里时,医生说,我能让你做的处理方法你自己已经做了。
杨伟强说,那些日子,他在学校一下子出了名,一方面因为他后来满脸涂着红药水,成了“关公?#20445;?#21478;一方面,因为他能用书本上的知识渡过难关,是“活学活用”的典型。
在中美史克,杨伟强同样强调学习。他买了数百本?#35828;?圣吉著的《第五项修炼》(以建立系统思考、学习型组织为核心内容),分发给公司员工,鼓励他们自学。
杨的用心很明显,他要使他的公?#22659;?#20026;一个学习型组织。

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