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张生瑜:资本少帅壮志未酬别同仁堂

作者: 佚名  上传时间:2009-02-26  浏览:72
7月22日凌晨,同仁堂股份董事长张生瑜因心脏病突发离世,年仅39岁。
  7月27日,在张生瑜的MSN签名中,记者仍能看到“笑笑,没有解决不了的事”这样乐观的话语。与之相对的却是,在他略?#34892;?#20317;偻的身躯上,曾肩负着同仁堂这个老字号国企市场化变革的重担。
  在证监会副主席范福春和上市部主任杨华发来的唁电中,这样写道――“他的去世……是中国资本市场的一大损失。”而这个损失对于同仁堂来?#25285;?#20063;是巨大的。尚在进行中的营销体制变革和公司内部治理,也不容停滞。
  “在怎样?#34892;?#21033;用企业各项资源上,张总做到了最好。但制度的存在,使得公司不会因为个人的缺席而影响公司正常运行。未来两三年内,同仁堂会?#34892;?#20844;司决策层所规划的道路,稳定调整,以夯实公司经营基础。”同仁堂相关负责人告诉记者。
  资本少帅“壮志未酬”
  “现在每次出办公室,总会不由自主回头看一下。”到现在,贾泽?#31283;圆?#25954;相信这一事实。
  贾泽涛是?#26412;?#21516;仁堂股份有限公司现任董秘,从2000年1月到同仁堂股份证券部上班,到2002年时开始受时任证券部主任的张生瑜直接领导,贾泽涛与张生瑜共事?#20004;?#26377;6年历史。在张生瑜升任董事长之后,她接任了董秘之职。
  在同仁堂位于崇文门的老四合院里,同仁堂股份董事长的办公室与董秘办公室相隔很近。“现在他的办公室已经上锁、封存,等着家人来清理遗物。”7月25日下午,谈起张生瑜,贾泽涛仍语带恸声。在这座清朝旧宅里,雕栏玉砌虽在,斯人却已别去。
  “人缘很好,工作卖命。”这是记者听到对张生瑜最多的评价。在7月24日张生瑜的追悼会上,除了不时见到相拥而泣的巾帼女性之外,就连不少以雷厉风行著称的上市公司掌门人也在暗?#28304;?#27882;。
  记者事后了解到,当日前来吊唁的包括?#26412;?#24066;属上市公司的董事长、董秘,证监会、证监局、交易所等监管部门,私募基金、银行、券商等业务?#31361;В?#26377;400多名各界人士前?#27425;?#20182;送行。
  “来到这里的都是他的朋友。”一位前来吊唁的上市公司董秘说。
  作为他的朋友,?#36127;?#27599;个参加追悼会的人都能讲出一段有关于张生瑜的故事。与他私交颇深的大恒科技董秘严宏深回忆,去年底他与张生瑜一起到日本北海道,当地翻译是一个从大连来的男孩,无意中诉说了在日本生活的压力。于是一路上,生瑜不断地以自己的经历来劝导他,鼓励他树立信心,坚持奋斗。临走时还把身上的余钱都给了男孩,让他补助一下家人。
  “他去世后,外界给了他很高的评价,应该说这些评价一点都不为过。”贾泽涛告诉记者,无论为人还是工作,他都是一个值得人尊重的人。
  有研硅股)副总兼董秘陶森在1999年时和张生瑜参加的同一期董秘培训班。他告诉记者:“同仁堂上市早于我们,我经常向他咨询证券事务,从公司治理到公告刊发等?#21462;?#20182;有香港内地两地资本运作经验,?#22278;?#21153;和法律精通,而且天性好学,钻得很深。我的问题,他总是耐心地指导和解?#20572;?#20351;我受益匪?#22330;!?
  正缘于对资本市场的了解和对制度的良好把握,张生瑜在担任同仁堂职务的同时,还担任了紫光股份和?#20986;?#20892;业的独立董事。
  “我们想借助他给公司的重大决策给予指导性的意见。”紫光股份副总兼董秘齐联和?#20986;?#20892;业副总兼董秘田建国告诉记者。就任独董后,张生瑜曾分别到两家公司开过两?#20301;?#35758;。但张生瑜的突然离世,使得尚未有机会发挥独董职能,这一结果让两公司非常遗憾。
“最成功的董秘”
  在同行眼中,董秘是张生瑜做得最成功的职务之一。从2000年3月担任同仁堂科技董秘,到同仁堂股份董秘,直到2007年3月卸任,在张生瑜短短39年的生命中,董秘一职?#36127;?#21344;去他生命中1/5的时间。
  “2000年我到同仁堂证券部时,他正在项目组忙着同仁堂科技的分拆上市工作,那时他已经是同仁堂系内的业务骨干了。”贾泽涛告诉记者。
  1999年8月至2001年4月,张生瑜历任同仁堂发展办公?#19994;?#19968;项目组?#26412;?#29702;和同仁堂科技董秘,负责同仁堂科技在香港创业板上市工作。
  在此期间,同仁堂股份公司分拆出1亿元科技含量高的绩优资产,组建同仁堂科技公司,并在香港成功上市,?#25216;?.4亿港元,成为全国首家,也是惟一一家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司,这在业内被称为“同仁堂模式”。
  此后,张生瑜相继担任了同仁堂股份证券部主任、董秘、副董事长、董事长,同仁堂科技董秘、副董事长,同仁堂集团董事会办公室副主任、主任、总经理助理等职,事业蒸蒸日上。
  而从董秘到董事长,张生瑜并不多见的经历更是董秘圈内的骄傲。
  ”贾泽涛对记者?#25285;?#33891;秘的工作是很?#37327;?#32321;杂的,这是一个公司与投资者、监管机构沟通的窗口。在这一块上,张总做得很出色。
  同仁堂曾有一段时间机构持股数量很多。那时,不论大小股东,甚至不论是否股东,他都热情接待,不厌其?#22330;?
  工银瑞信投资总监詹粤萍?#25285;骸?#19978;次投资同仁堂的股票已经是几年前了,但后来的调研仍在?#20013;?#24352;生瑜就任董事长后,我们以为他不会再亲自接待我们的调研,但他仍是面对面地与我们交流。在市场和股价波动时,他还时常提醒我们有偏离基本面的可能。”
  “他很注重维护股东利益和公司形象。每年年报结束后就主动与投资者沟通,把公司的运行动态及时?#20174;?#21040;投资者那里去。?#21271;本?#35777;监局上市公司监管一处副处长余辉称。
  与投资者之间积累的良好关系到股改?#26412;?#20307;现出来了。“作为上交所在?#26412;?#24066;属企业中的第一?#39029;?#21151;股改公司,同仁堂创下了股改兑价最?#20572;?#20294;投票?#30465;?#36890;过?#23454;?#21364;最高的结果,这显然与张生瑜的平时努力是分不开的。”余辉表?#23613;?
  同时,张生瑜对公司形象非常维护。上交所上市部任鹏博士介绍,有一次在信息披露时,张生瑜对某个表述觉得不太妥当,虽然意思上没什么区别,但他一定坚持要改过来。还有一次因公司应收账款比较多,我们发了函过去。对此他非常在意,亲自飞到上海来解释。
  他称,为了推动上市公司做大做强,不久前曾?#20351;?#20182;关于健康药业注入上市公司的可能性,张总也曾考虑过这一问题,但他表示同仁堂股份只是集团的一部分,这方面只能由集团和上级部门决定。
  余辉介绍,在同仁堂上市后,张生瑜一直都是作为集团公司与资本市场相连接的一座桥,给同仁堂这个老牌国企带来了很多新的理念。也许正是学识、为人、态?#26085;?#20123;方面加起来,在去年4月同仁堂上市10周年时,张生瑜得以在38岁的年龄“掌舵”同仁堂。
同仁堂驶向何方?
  然而,有研究?#27604;?#20026;,作为存续了339年之久的老字号国企,?#21830;?#21046;一直是同仁堂身上的痼疾,挥之不去。除了业绩增长缓慢外,营销体制和产品竞争乏力一直为市场所诟病。
  数据显示,从2003年至2006年,同仁堂业绩增速放?#28023;?006年每股?#25214;?.3595元,同比下降达48.19%。与此同时,同仁堂曾长期稳居市场第一的主打?#20998;至?#21619;地黄丸、乌鸡?#36861;?#20024;,市场份额也被其他中药企业超?#20581;?#34429;然2007年公司利润同?#20173;?#38271;48.89%,但短期内市场对此并不乐观。
  对此,分析人士认为,由于历史原因和体制问题,公司在狠抓质量的同时却忽略了销售经营渠道的更新,使得其在产品销售上一直存在很大的问题。
  贾泽涛则表示,公司从2003年就在开始着手营销体制的变革。但由于2003-2005年受制于SARS疫情、商业信贷收紧、濒危原料限制使用?#20173;?#22240;,公司营销体制变革一直未能快速见效。
  资料显示,2003年,公司实施先款后货及购销分体运行,并着手营销网络和终端的建设。2004年及2005年开始实施?#20998;?#39318;席经销制度和营销顾问制度?#21462;?006年同仁堂在营销改革上作了进一步的纵深?#24179;?#21253;括:废除首席经销制,将产品的经营权重新收归公司所有,?#29260;?#27809;有渠道的经销商等?#21462;?
  “未来两三年内,公司产品、营销及管理仍会处于整合阶段。公司将着重于营销网络的建设和对市场的维护,以夯实经营基础,提高公司质量。”同仁堂相关人士介绍,同仁堂将在依托于集团现有营销网络基础上,强化自有营销网络的维护,加强与经销商的合作。
  在市场对现有网络是否会整合到上市公司里,该人士认为,大规模自建营销终端对公司来说得不偿失,现有的医药销售门店基本是微利,依托集团资源,对上市公司更有利。据了解,目前同仁堂有800多家零售网点,仅20多家属于股份公司旗下。
  “同仁堂本身已经339年了,在对历史继承的基础上不断前进发展着。从公司内部来?#25285;?#21697;牌和人才正是公司和集团发展的重点,怎样把这一品牌做成常胜企业?面对激烈的竞争市场,怎样做强、做大、做长久?这些是我们一直考虑的问题。”目前代为主持日常工作的同仁堂副董事长梅群告诉记者。
  “同仁堂的招牌很大、很重,公司不能仅仅为了迎合某些市场的需要贸然作出某项决定。公司决策需要慎重,得对同仁堂的百年品?#32856;?#36131;。”贾泽涛表示,公司决策层考虑的不只是3-5年内的发展方向,还要考虑10年、20年,甚至更长远的同仁堂。
  据了解,同仁堂将对现有产品群进行细致规划,进而?#34892;?#22320;开发,形成产品梯队。“公司对旗下800多种药品的开发,将会有一个详细的计划。”贾泽涛表?#23613;?
  “不管是营销改革还是产品开发等策略,都是公司决策层集体决策的结果,张总是这个集体中的一员。但这些既定方针策?#22278;?#19981;会因为张总的离世而受到影响。”贾泽涛告诉记者。
  新?#21830;?#21046;夹缝中生存
  每个认识张生瑜的人,对他的离去?#36828;?#33109;叹息:作为一个对资本市场非常熟悉的少壮派掌门人,他的所有革新之举刚刚开始,或是刚打下一个楔子,作用尚未显现,人却已离去。
  监管机构相关人士告诉记者:两周前,张生瑜还与他谈起过同仁堂科技转板的事情,想从创业板转入主板。“他早在去年的时候就曾想启动这个事,现在在即将成行时,主导者却已先去了,不能不叫人遗憾。”该人士表?#23613;?#25454;了解,目前同仁堂科技股东大会已经通过了这项议案。
  ?#26412;?#35777;监?#24535;?#38271;助理杨?#36134;担?#20316;为上市公司的董事长,特别是国有控股的上市公司,他们都是精英群体,在他们付出的同时,应该怎样激励?这些都应该深思。
  她表示,同仁堂作为一个国有控股下的上市公司,它的上方?#24039;?#26410;完全市场化的?#21830;?#21046;,计划性还比较强,向?#30053;?#25215;接资本市场,这?#30452;?#39035;要求它比?#35805;?#24615;的公司还要市场化、?#35813;?#21270;。而董事长则是承接在这两者之间。在新?#21830;?#21046;的夹缝之间,董事长所承受的压力是可以想见的。一个责任心?#35805;?#30340;人可能会满足于守城,?#37096;?#20197;没有太大风险地坐在这个位置上,但张生瑜不一样,他的责任心使他无法轻松。
 

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