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柳传志的联想启示:无心插柳 柳已成荫

作者: 佚名  上传时间:2009-02-03  浏览:98
在管理方面,他是著名的“制度主义者”柳传志此生,恪守诚信二字,言必行,行必果,痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因。
  1984~2008
  这是2008年夏日的一天,我们来到北京中关村科学院南路2号,融科资讯中心A座10层,联想控股有限公司总裁柳传志的办公室。这天,柳传志的工作节奏和平时差不多,早上起得很早,和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上9个洞,然后简单吃些东西,到公司上班。
  “我不用像其他人一样上午准点上班,不过这是公司的制度规定了的。”柳传志说。在管理方面,他是著名的“制度主义者?#20445;?#32852;想“迟到罚站一分钟”的故事,企业界早已耳熟能详。
  现在这种相当规律、没有一线业务直接压力的生活,让64岁的柳传志显得气定神闲,雍容大度。1984年11月,作为主要创始人,不惑之年的他用中科院计算所投资的20万元人民币,在计算所20平方米的传达室里,和十名科研人员创立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公?#23613;?联想的前身)。24年过去了,当这个国家迎来改革开放30周年的时候,柳传志已经成为屈指可数、最具影响的商界领袖之一。从1997年起,他还担任着全国工商联的副主席。
  “欢迎你们来。我在联想内部说过,我们需要媒体了解,也需要借助媒体的影响。只要自己做好了,不必刻意低调。不过,你做了10分的事,说到9?#24535;?#34892;了,千万不要说到9.1分,多说0.1分还不如只说7分。”柳传志此生,恪守诚信二字,言必行,行必果,痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因,在联想集团并购IBM PC业务后,柳传志很看不惯的就是一些国外经理人对业绩?#20449;?#19981;当回事。
  除了制度严明和以结果为导向,柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕,包括“搭班?#21360;?#23450;战略、带队伍?#20445;?#20107;为先,人为重?#20445;?#31435;意要高,行动要务实?#20445;?#20837;模?#21360;保?#25296;大弯?#20445;案?#30424;思维?#20445;?#22823;发动机与小发动机?#20445;胺课?#29702;论?#20445;?#19981;长本事的钱不挣?#20445;?#19981;是家族的家族企业?#20445;?#20225;业利益第一?#20445;安话?#38271;跑当短跑?#20445;?#31561;?#21462;?#25152;有这些,已成为整个中国企业界的无形?#32856;弧?
  指?#26377;?#30340;交响
  我们访问的这天,柳传志情绪很好。平和真诚,不时神采飞扬。他正处在充满?#33258;獺?#20449;心和智慧的生命季节,联想控股的五家成员企业都让他心情舒畅。
  联想集团(HKSE:00992;ADR:LNVGY),2005~2008年国际奥委会全球合作伙伴,刚刚入选2008年《?#32856;弧?00强。作为带领联想并购和重塑IBMPC业务的核心领导人,联想集团董事长杨元庆正在赢得全球商界的认可和尊重。
  神州数码(00861.HK),稳居中国IT分销龙头十年之后,2007年8月实?#31181;?#32452;,郭为个人持股10.29%,业务重心向IT服务方面拓展。不?#20204;?#21457;布的神州数码2007/2008财年(截至3月31日)业绩公告显示,过去的一年是神州数码历史上增长速度最快的一年,而且IT服务业务首次实现全年盈利
还有联想投资,2001年4月成立,重点投资?#34892;?#21019;业企业;融科智地,发展房地产业务;尤其是2003年成立的聚焦于股权投资及管理的弘毅投资,因表现突出,已被全国社保基金看中,将投资其管理的新一期人民币基金。
  而柳传志似乎还不满足,他对自己还?#34892;?#30340;期许。一方面,联想控股正在麦肯锡的帮助下制订未来6年的规划,力求将其愿景――“以产业报国为己?#21361;?#33268;力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公?#23613;报D―变成更加具体的战?#22278;?#32626;。另一方面,联想控股正在酝酿自身股权结构的变化,从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%,向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型。这两件关乎联想控股未来战?#38498;?#20307;制的大事,都由柳传志亲自主导。同时,他还在运筹一个?#23567;?#32852;想之星”的项目,计划帮助中国科学院培养一批科技?#30171;?#19994;企业的领军者。
  以高成长的中国市场为背景,以20多年的创业和管理?#23548;?#20197;及广阔的社会经济资?#27425;?#22522;础,加上对科技转化为生产力和在企业体制、竞争、市场、管理、文化等方面的深刻理解,还有良好的口碑和雄厚的资金,柳传志希望他职业生涯的最后?#35805;簦?#19981;是原地踏步,不是悠然漫步,而是要去指挥一出新的辽阔壮丽的交响乐。
  起点与潜质
  我们访问柳传志的主题是:改革开放30年与中国企业家。这是一个宏大的主题。柳传志说:“30年的改革开放成就了今天的中国、中国的经济和中国的企业家。其实我们刚创业的时候,谁也想不到有今天。我那个时候主要是憋得慌,想干事,但并不知道将来究竟要办个?#35009;?#26679;的公司,?#35009;挥心?#20040;多?#27934;?#29702;想。我们大学毕业正赶上‘文化大革命’,一耽搁十年,有精力不知道干?#35009;?#22909;,有点研究成果也跟社会没啥关?#25285;?#23601;那么放着丢着。当国家给了一个开放的大环境,科技体制也要改革,我们有机会冲出去试一试,就特别珍惜。”
  柳传志没有夸大当年办公司的初衷,不过,事后发生的一切证明,他身?#20808;?#26377;做大事的潜?#30465;?#26611;传志曾经讲,他女儿念高中时,写过一篇作文?#27934;?#26641;和小草》。她问?#32844;郑?#24895;意做大树还是做小草?柳传志说,当然愿意做大树。女儿说,老师的意思是希望同学们做小草,甘于默默奉献。柳传志回答,对,是要默默奉献,但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树,没有他,中国有今天吗?
  机遇光顾有准备的头脑,机遇更青睐有?#27934;?#30340;抱负、广阔的胸怀和坚韧的意志的人。柳传志就是这样的人,一旦上了路,尽管“困难无其数?#20445;?#20294;他“从来不动摇?#20445;?#30001;小到大,渐行渐远,终成大器。
  “我们很?#20197;耍?#26611;传志说,“因为我们处在改革开放的时代与环?#22330;!?0年来,外部环境始终在变革之中,也从来没有让人感到完美的时候,但是,没有人否认:首先,比起计划经济下的环境――企业只能按政府计划不折不扣地去做,只做计划认为“正确”的而不做计划认为?#25353;?#35823;”的,至于?#35009;?#26159;正确?#30171;?#35823;,都由政府部门决定――时代已经有了天翻地覆的变化;其?#21361;?#34429;有波折,但中国制度变迁的大方向是,改变僵化的、束缚经?#31859;?#30001;的?#21830;?#21046;,在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下,逐步建立可信赖、可?#24535;?#30340;经?#27809;?#21160;的规则,鼓励?#32856;?#30340;创造,保护创造者的权益,让创造性的知识自由流动,让企业家?#25293;?#24471;到发挥,吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务,不?#20808;美投?#20998;工深化和?#25237;?#29983;产率提高。这种制度变迁的动力,与中国人的禀赋和庞大市场的?#25307;?#30456;结合,是中国式增长奇迹的根源。回顾中国所有优秀企业的成长?#32602;?#27809;?#24515;?#19968;个不是善于因时顺势,同时又自强不息的结果。
用怎样的眼光?#21019;?#29615;境
  如果说人是一切社会关系的总和,企业更是活在关系之?#23567;?#27599;个企业每天都在面对关系――政策、市场、上下游、员工、消费者,等?#21462;?
  在柳传志看来,一个企?#30340;?#19981;能认清环境,处理好和环境之间的关?#25285;?#26159;决定其生?#26469;?#20129;的大问题。几年前,他用“鸡蛋论”通俗地解释说,“一个鸡蛋要孵出小鸡,37摄氏度半到39度的温度最适合。那么,40摄氏度或41摄氏度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了100摄氏度的温度一定不行了。对企业来讲,1978年以前可能是100度的温度,?#35009;?#40481;蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45摄氏度的温度,生命力极强的鸡蛋?#25293;?#23413;出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左?#25671;?#22240;此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力,以便能顽强地孵下来。”
  温度是一个方面,对温度的感受是另一个方面。有的鸡40摄氏度时抱怨为?#35009;?#19981;是37度,也有的鸡42摄氏度时会觉得,比45摄氏度已经降了3摄氏度了。柳传志说:“我这个年龄的人,亲身经历过解放后中国所有惊心动魄的场面,我看改革开放30年后的中国和年轻人的看法可能会有很大不同,?#19968;?#24102;着历史的比?#20808;?#30475;事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人,对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。”
  有了这样的一种历史观,柳传志在回忆创业之初时说:“像我,如果完全没有计算所的背景,没有计算所的各种营养,联想的发展会有很多困?#36873;?#32852;想是国有的,这一条其实起了很大作用。我说我们贷款靠信誉,但如果当时不是国有的,光靠信誉行吗?1988年,我们能到香港发展,有的公司为?#35009;?#21435;不了?就因为它是私营的。而科学院出?#27492;怠?#36825;是我们的公?#23613;!?
  “我是个企业家,企业家要实实在在说话。我不是说现在的政策、市场环境都好得不得了,不用改了。要改。比如说,我认为解决贫富差距问题的方法,不是把先富的?#20540;堋?#25289;低’,而是要?#20204;?#30340;?#20540;?#25379;更多的钱,帮助更多的农村人口解决就业问题,变成城镇人口,进而拉动消费,形成正向循环。还有激励机制的问题,如果国有企业的管理层没有好的激励机制的话,对企业发展是不利的。而现在社会上过于关注他们的收入,高一些,网上就骂,而不去考虑他们的责任和管理的资产的价值。”
  “但是,”柳传志说,“我觉得大环?#25104;希?#25105;们要有信心。我小时候就?#19981;?#30475;中国近代史的书,内心里有一股气节。没有改革开放,我们不可能像今天这样有底气,不怕跟别?#21496;?#20105;。这次汶川大地震,我立即回想起1976年那个时候,那时国家经济实力实在是没有,连北京街头都惨不忍睹,全是地震棚,一片一片的。今天还是国家实力强,我们才说得起话。做企业也得有这么个雄心,?#39029;?#20986;去,让世界看到和相信我们的能力。但这都是干出来的,不是喊出来、骂出来的。所以我不同意那些只会在网上骂这个、骂那个的人,你下来干呀!”
  选择正道
  今天的经济学家、管理学家在分析企业问题的时候,?#24065;?#35782;中往往有一个对“完美环?#22330;?#30340;假定:政府制订公平的游戏规则,当好裁判,是谓“政府善治”;企业按照?#25191;?#20225;业制度的治理要求,不断创新,提高管理水平与核心能力,创造价?#25285;?#26159;谓“企业良治”;包括消费者在内的社会成员和中介服务组织,自主负责,?#34892;?#21327;调,是谓“社会自治”。
然而,这种假设只存在于想象之中,只是一种努力方向。在现实里,尤其是在中国经济体制的转型期,摆在企业领导人面前的挑战是巨大的:
  我们的体制与市场,不是一边新,一边旧,只要做个选择题就行了。往往是旧中?#34892;攏?#26032;不离旧,糅在一起,逐步转化。你想做新的事业,就要准备好花很多精力向旧的力量求许可,搞变通,找缝隙。如果完全不?#24605;?#26082;有的体制环境,一味图新,很容易折翅。
  作为一个企业,第一位重要的是活下去,活下去?#30424;?#24471;上继续发展。而要生存,在新?#21830;?#21046;胶着的转轨期,一些“原始积累”的“活法”难免与现有的条条框框相违。?#26696;?#38761;从违法起步?#20445;?#36825;话并不准?#32602;?#20294;也有几分道理。可是,如果对“违法”产生了路径?#35272;担?#21448;?#20808;?#26080;法?#24535;謾?#20854;间的?#25191;紓?#22914;何把握?
  接下来是发展问题。由于转型经济的特殊性,在中国,企业始终面临着两类机会:参与市场竞争的机会,以及政策性、体制性、双轨性、资产重组性的机会。后者意味着批文、指标、关系、管制松动和特殊优惠等?#21462;?#21738;些机会要抓?哪些机会只是暂时利用?哪些机会要坚决抵制?
  当企业发展起来,如何处理个人与企业的关系?没有激励机制尤其是长期激励机制,企业不可能常青。但如果将功劳?#24616;?#20110;己,或者在无法解决股权激励时用“内部人控制”方式实现“控制权回报?#20445;?#20225;业?#21482;?#20986;?#32622;?#22833;。那么,如何去平衡个人利益与企业利益、股东利益的关系?
  当企业成功,作为企业的领导人获得名声和?#25214;?#30340;时候,在一个“不患?#35759;?#24739;不均”的文化传统根深蒂固的社会中,如何客观评估自己的力量?如何向政府和政策进言?如何?#34892;?#19982;外部?#20302;?如何回馈社会,建构正面、负责的企业公民形象?
  无数类似的问题?#24616;?#25513;藏着太多陷阱、败局和牺牲。只?#24515;?#20123;走出?#24616;?#30340;人才有机会把梦想变成光荣。
  几乎所有这些问题,柳传志都在某种程度上和它们相遇过。其间的?#28120;ァ?#30683;盾、挣扎,也许是他?#19988;?#20013;最凝重的时空。1995年6月30日,柳传志在一次企业的大会上说:
  作为公司的法人代表,我的工作是艰难的。最难的地方在于冒风险,冒商业风险和政策风险。越过风?#25214;?#21518;全体同志共享共同拼搏的成绩,如果?#35762;?#36807;去,法人代表就要代表大家来品尝苦果。我们两次受到惩罚的政策风险:一次是1987年为发放第一次承包后的奖金,为逃避所得税我们用支?#34987;?#29616;金,1989 年被查出罚款30万元,我受到(中国科学院)审计?#25351;本?#38271;陈冲同志的警告;一次是1990年,我们用散件组装的方式进口微机,被人告密。尽管全中国的微机都是用这样的方式进口的,没有任何一家交整机税。尽管有的厂家甚至靠倒卖批文为生,但是民不举官不究,我们那次受到了重创。当时的总裁室秘书?#29575;?#21326;同志可以证明,我作为法人代表已经做了最坏的准备,李勤同志分工保证?#22836;固?#30417;,但最后的结果没?#24515;?#20040;严重,以罚款200万元结案。
政策风险的产生是因为我们国家的政策法律,比如税法、海关法、外汇政策等,是在不断地演变、完善。(对同样的行为)人的眼光、角度、好恶的不同就导致了截然不同的结论。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各?#32622;舾形?#39064;,也照样有可能导致锒铛入狱的结果,如果再有人死盯住你不放,不断从工作中找出各种上纲上线的毛病,那么企业的领导人只有两条路,要?#21019;?#32844;,要么就任何事情都不要做,和企业一起坐以待?#23567;?
  柳传志之所以能走出?#24616;?#32780;且心中依然充满阳光,不能不归结为他深刻的洞察力、价值观,以及推动环?#22330;?#21644;平演进”的智慧。他说,“大环境改造不了,就努力去改造小环?#22330;?#23567;环境还是改造不了,就好好去适应环境,?#21364;?#25913;造的机会。”又说,“要有理想,但不理想化?#20445;?#19981;做改革的牺牲?#32602;?#32780;做改革的促进者”。
  联想也给客户包括政府机关送过礼,但完全是为了公司的发展。柳传志的底限是:坚决不做邪恶的事,坚决不官商勾结,坚决诚信。
  在企业路径的选择上,早在1984年创业时,柳传志就下决心,不走一度流行的“一靠批文,二靠拿平价外汇,三靠走私”的旧路。到上世纪90年代,房地产大为?#36865;ⅰ?#28818;地诱惑?#27605;?#26469;时,他又坚持“不赚不长本事的钱”。
  而在处理个人和公司的关系方面,柳传志约法三章:?#35805;?#19981;该得的随手归到自己包里;不在合法的外衣下想办法谋私利,例如?#20204;?#25114;朋友开家公司,通过关联交易“肥水只流自家田”;不在公司里?#25165;?#20146;信、亲戚,搞宗派主义。与此同时,联想努力推动企业改制,因为“产权机制对于一个企业的发展?#27492;?#24212;该是第一位的”。
  就这样,柳传志和联想走上了一条正道。正道光明,因而最终能成为?#24213;?#22823;道。对此,杨元庆曾经深有体会地说:“柳总最大的?#27605;?#22312;于,摸索出了中国在计划经济向市场经?#31859;?#36712;中,民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下,柳总就能把联想当成自己的公司干,他不等不怨,因此他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机,而且,联想的发展是在外国?#25918;?#31435;足?#27425;?#30340;时候,在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候,联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权,最后到占有股权,柳总一直在做着周密的设计,他去争,求变,积极,但不成熟的时候,他决不用强。今天我们接手的时候,联想已经是体制非常好的企业了,完全没有体制方面的后顾之忧。”
  杰克?韦尔奇是66岁退休的,黑石的创办人和CEO施瓦兹曼今年61岁,斗志?#37213;?#23545;柳传志?#27492;担?#20182;还有几年令人期待的职业时光
  无心插柳,有意栽花
  1984年10月,科学院计算所新技术公司成立时,从职务上说,柳传志并不是?#35805;?#25163;,而是副职;两年后他担任总经理,但在相当长时间里,联想树立的形象代言人都是倪光南,不是柳传志;如他自己所言,刚创办公司时?#35009;?#26377;太过高大的愿景;他关心国家政?#21361;?#20294;出言慎重,从不想染指政治;他对社会上的一些思潮尤其是保守的、计划经济的思维很不认同,但他指出“企业要注意和社会的关?#25285;?#22810;做公益可以湿润社会空气”;他不写回忆?#36857;?#20063;推却了许多想要为他修史写传的盛情。
  “和科学院那些老同事比起来,?#19968;?#26377;?#35009;?#19981;满足的呢?”这是柳传志讲过多次的话。
  “在中国,优秀企业家的规律是,好人变能人,能人变英雄,英雄变伟人,伟人变圣人。”冯仑评价,“老柳好像挑不出?#35009;?#27611;病,一直那么平和,像个圣人了。”他说,在不?#20204;?#19968;次企业家的聚会上,几位民企领袖对人力资源和社会保障部的一名官员提对《?#25237;?#21512;同法》的意见,语气中颇有微?#30465;?#26611;传志前面已经发过言,最后又主动发言。他先是平衡两边的立场,“《?#25237;?#21512;同法》的立意是好的,方向是对的,同时也希望政府在具体操作中听取企业的意见。”等到官员离场,老柳?#25104;?#19968;沉:“大家有意见就好好提,但你不要觉得自己就怎么怎么了不起。你?#35805;?#25919;府当回事,?#35805;压?#21592;当回事。要是以后还这么开会,我先表态,我不参?#21360;!?#20840;场肃然,继而称是。
这就是柳传志。凡采访过他的记者都知道,他对采访是认真的、诚恳的、专注的,一点?#35009;挥小?#22823;?#23567;?#30340;味道。
  他无心插柳。
  但是,柳传志有意栽花,也就是仔细去想企业的规律,探索企业可?#20013;?#21457;展的规律。
  当意识到自?#22909;?#26377;王选那样的专利技术,他虚心请来科学家倪光南,待为上宾,虽然之后两人不睦,但他从不否?#22799;?#20809;南对联想的?#27605;住?
  他办企业时已经40岁,经验少,所以当四通的领导人教他要?#26696;?#22909;外部关系”时,他就认真去做了,还专门成立了公关部,反倒是四通的领导人在外部关系上翻了船。
  他向来强调“务实?#20445;?#20961;事讲究根据?#23548;?#26465;件,以市场实效为导向。创业早期,联想奉行“贸工技”路线,虽然层次不高,但他认为,?#23433;话?#36152;易做通了,再好的科研产品你也不知道怎样卖。?#35805;?#21046;造业搞精良了,好的科研产品的特点?#19981;?#34987;制造业的粗糙掩盖了。会做贸易以后,?#27425;?#39064;才会有穿透力。”再往后,有了做产品代理建立的基础,联想才开始制造自己的PC。
  2001年4月,柳传志到哈佛商学院参加关于联想案例的讨论。他的感受是,哈佛把联想拆成一块块砖?#32602;?#25918;在标准设备仪器下去衡量观察,但联想的地基呢?“地基消失了,”柳传志对哈佛商学院的学生说,“我对管理的理解就像一个?#35838;?#30340;结构一样,房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分――怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等;第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等;第三部分是地基,也就是机制、管理、文化?#21462;?#23545;于美国企业来讲,由于商业环境的成熟,没有必要更多讨论地基这部分的问题,像法人治理结构、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论,但在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作,除了研?#35838;?#39030;和围?#35762;?#20998;怎样赚取利润,另外一个主要工作是怎样?#35757;?#22522;打好,使我们长期发展下去。”
  企业长期发展的一个关键是接班问题。在中国企业界,柳传志对人才的选拔培养,佳话不断。他说:“到?#36164;?#35201;把企业办成一个长久发展的企业,还是要办成自己一个人的企业?我说,要把联想办成一个长期的企业,这不是一句空话。”“我们选择的接班人,他得把命放到企业里。”
 2000年,联想集团和神州数码分拆,柳传志顺利?#35805;簟?#20182;自己曾经说:?#25226;?#20803;庆每天晚上10?#24682;?1点忙完事务性工作,还大量阅读资料和信息。我从精力上已经承受不了这样的强度。为了联想的长期发展,?#19994;米?#22909;?#35805;?#36825;件事。”
  这次采访中,柳传志又对我们说:“我是不是权威,在哪些方面是,哪些方面不是,外边不是很了解。其实从业务上,很多事我根本做不了主。我们有制度,比如公司对外捐赠,我只有10万元的审批权,10万元以上必须要经过讨论。外面人都说,老柳你说的话不算,其?#25285;?#25105;可以把审批权定到100万元,但我没?#23567;!?
  “我既然要‘建班?#21360;?#37027;么第一条就是要群策群力,让?#35805;?#30495;?#24515;?#21147;的人能够在这儿充分发表他们的意见;第二,建班子的好处就是集体的威信会高,不会出现我一走后面就给我拆台;第三,要对?#35805;?#25163;有制?#36857;?#36825;是我刻意做的,而且我觉得很重要。2001年我退出电脑领域,后来这方面我就不说话了,在 2001年前后,在信息产?#30340;冢?#22806;面的媒体访?#30465;?#21508;种会议我就参加得很少了,是为了给杨元庆、郭为他们留出空间,要是我老说话,就会把他们的声音压住。再到后来,业务上我真的就不懂了。今天的投资业务,朱立南、赵令欢他们要?#20219;?#26435;威多了,所以我敢说?#35009;础?#33021;说?#35009;?#21602;?这就是群策群力,不是你一个人说了?#24682;?#22914;果我不是真心地群策群力,不是很早就往这方面做,今天不会是这样的。现在,大概公司里面更多的人认为我只是个‘精神领袖’,具体业务不直接指挥战斗了。 ”
  我们问柳传志是不是真心?#35828;?#20108;线,柳传志回答:“关键的问题是你的目的是?#35009;?我的目的是要办一个长久的公司,我下去以后依然能发展得很好,这就是‘没有家族的家族企业’,让这个事业基业长青,就像一个家族企业的血脉传承一样。真的要往这儿走,?#19994;?#24590;么做?把权力全拿到手里,控制力全在我这儿,?#28508;?#20154;能努力干吗?所以不仅从思想上、从权力上、从物质利益的角度及从精神激励的角度,都得给人家留有足够的空间和舞台,他?#25293;?#24403;主人,这个事业?#25293;?#23384;下来,我也?#25293;?#25353;照我自己预定的生活方式去生活。”
  “这些事情?#20197;?#24819;通了。我们必须有一种机制,让下一代的管理者切实地感受到自己是主人,他必须有这种感觉才行。你看康熙?#23454;郟?#21448;想叫儿?#24433;?#29677;接好,又要到七八十岁还不?#35805;啵?#22826;子他能不出事吗?你老把权力在手里按着,自己要过足当皇上的瘾,最后你在?#37319;?#19981;能动了,书上写这几个孩子就开?#32423;?#20182;不尊敬,他?#35009;?#36761;,气死了。”
  把企业的方向和风气建设好,把企业的管理建设好,把企业的激励机制建设好,把企业的?#35805;?#38382;题解决好,在这些方面,柳传志“有意栽花?#20445;?#21589;心沥血。
  这些规律性的东西能不能复制呢?柳传志的答案是:“能。成功不是蒙的,是有规律的。我们不能?#19994;?#20840;部的规律,但可以?#19994;?#22522;本的规律。比如,弘毅投资投了16个企业,成功?#39318;?#36215;码70%以上,没有对规律的把握行吗?”
  柳已成荫
  爱看体育赛事、爱看中国队比赛的柳传志,很快就可以去看2008年北京?#30053;?#20250;了。他对我们说:“健康太重要了,我那时不注意,只知道拼,留下了美尼尔综合征。年轻人一定要注意身体。”
  “除非极其严重的自然灾害,或者是出现政策的巨大不稳定,我相信中国经?#27809;?#26377;二三十年的高速发展。其一,中国市场潜力巨大;其二,我们高素质人才的人力成本仍然较低,中国?#23601;?#20225;业也就是联想、华为这样的工资高一点,但跟国外员工?#28982;?#26377;巨大差距,可是中国员工的能力及产生的效益,远高于海外员工; 其三,中国有?#35805;鎩?#25746;出欢儿’干活的、了不起的企业家。”展望下一个30年,柳传志信心未改。
杰克?韦尔奇是66岁退休的,黑石的创办人和CEO施瓦兹曼今年61岁,斗志?#37213;?#23545;柳传志?#27492;担?#20182;还有几年令人期待的职业时光。
  柳传志从不认为自己是天才,甚至不认为自己有很高的天分。但我们发现,当一个人能够在与外部世界的良性互动中,始终怀抱价?#24213;?#27714;,始终务?#21040;?#21462;,不懈努力,奋力前行,他必能得到时代的垂青,至诚感神,天降大任。
  柳传志所处的时代即将过去,不会重演。但柳传志的故事,将长久地散发出坚固的魅力。从这个意义上说,柳已成荫。
  上世纪40年代,一代管理学大师德鲁克在《公司的?#25293;睢?#19968;书?#34892;?#21040;,美国商业社会的特征,不仅由大公司的组织形式、大规模生产的技术决定,还将由第三点因素决定,那就是:大公司在多大程度上实现了我们的社会信仰和希望。
  回望中国改革开放的30年,在那些“实现了我们的社会信仰和希望”的名单中,柳传志是当之无愧的一个。
  雨打风?#25285;?#20381;然此柳。
  柳传志
  ●毕业于西安电子科技大学(原西安军事电讯工程学院),高级工程师。
  ●历任联想集团总裁、董事局主席。
  ●现任联想控股有限公司总裁,联想集团非执行董事,联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
  ●中华全国工商联副主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。
  ●荣获“全国?#25237;?#27169;范”、“中国改革风云人物”、?#25226;?#27954;最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。
  ●1984年,柳传志先生与其它10位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。

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