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北京大学《中国CEO商业赢利模式》咨询式实战班

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培训受众:

致力于成就卓越企业的企业董事长、总裁、总经理、副总、总监等高级管理人?#20445;?#25317;有5年以上管理经验者。

课程收益:

“从战略+到市场”一体化商业赢利系统全流程设计,并通过现场操作指导做出全新商业模式
从模式设计到模式实施,产品驱动转向商业模式驱动

培训颁发证书:

北京大学《中国CEO商业赢利模式》咨询实战班结业证书

课程大纲:

课程特点:突破目前高校总裁班的“普及性”目标和类同本科生、硕士生的工商管理课程设置,本班是北京大学举办的咨询试、操作式总裁班实践。

师资特点:只有世界级格局思维的专家,才能让你获得前瞻性的经营方法!只有亲自操盘过上100亿企业的实战专家,才能更好的帮助你真正实现利润增长;

任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程,企业增长停滞就预示着商业模式需要改良;现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销等单项的竞争了,而是系统模式的竞争,模式优则竞争力强,模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人,局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚,进入被动跟随盲目竞争的状态,成为别人模式里的一个补充,要你的时候给你微利,不要你的时候就淘汰你。

中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式?管理模式提高效率,而商业模式才是创造价值,模式不对,管理效?#35797;?#39640;可能走向反面而?#35762;?#21033;,对于每个CEO来讲宁愿“管理混?#19994;?#36186;钱,也不需要管理?#34892;?#20294;亏钱?#20445;?#22686;长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利润,为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统,统一协调价值链定位、业务系?#22330;?#33719;利模式、现金流结构的规划决策”。

方法策略

◇侧翼思考――建立非常规连接方式

◇改变信念――挑战常规思维和决策模式

◇以小博大――利用约束条件发展优势

◇差异竞争――突破现有商业模式边界

◇超常增长――跨越行业平均利润增长率

从模式设计到模式实施,产品驱动转向商业模式驱动

模块一:商业模式重构
跳出现有市场,创造全新商业模式摆脱竞争
为?#35009;?#19968;些企业能一次一次的引领市场潮流突然成功?#35838;裁?#28508;在客户越来越少?如何突破产品越有针对性,而市场细分的越小的矛盾?
导师?#21644;?#20426;宏教授
◆第一部分:产业价值链条分析――提出价值链各?#26041;?#20013;不同?#24039;?#30340;控制手?#21361;?#20998;析从采购-配送-使用-修理-保养-废弃的客户体验中寻找结构性缺陷,构建赢利新模式。
◆第二部分:突破客户边界制约――分析最小限度购买或考虑购买的客户,研究采购者和使用者的关系,从这些非客户的共同点入手,把原来非客户转为优质客户,形成新模式。
◆第三部分:突破需求边界制约――在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百,陷入高成本竞赛,而减少?#24230;?#23601;降低竞争力,改变需求模型提出新价?#25269;?#24352;,让竞争对手自废武功。

模块二:产品元素重组
模拟设计全面融入客户?#24039;?#21644;体验的产品
为?#35009;从行?#26032;兴企业击败行业龙头企业,而多数无法突破领先企业占领的市场?如何打破既定思维重构新的商业模式,突破增长瓶?#20445;?br/>导师?#20309;?#22522;业教授
◆第一部分:人间元素创新――以“人、事、时、空、物”为五个维度,深入产品使用的各个场景,在专?#19994;?#24102;动和启迪下,在学员的相互演练中,激发创意,增加产品全新的元素,挖尽各种客户价值诉求。
◆第二部分:使用状况创新――主要分为商品创新和服务创新两个方面,我们从客户应用端出发,在“需求、痛苦、快乐”三个人性基本需求来进行?#25945;郑?#30740;究产品的?#30053;?#32032;和结构。
◆第三部分:潜能激发创新――人的创造意思和能力的发挥不但局限于思维层面,事实?#20808;?#20307;各个器官的发挥潜力取决于你身体的状态,断时间内调整状态,从新对前面的成果进行系统化评估。

模块三:销售流程导入
按照销售工艺像流水线一样工业化生产客户
为?#35009;?#38144;售人员招聘与保留成本越来越高,而平均产出却越来越少,流动?#35797;?#26469;越高,明星级人员离职带来的破坏性越来越大?
导师:张 浪教授
◆第一部分:工业化改造――营销向生产学流程管理,实现营销过程“工艺化”、“标准化”与“流程化”从根本上改变销售的“不稳定”、“难复制”、“依?#31561;恕?#30340;问题,给销售带来“难以置信”的增长突破。
◆第二部分:营销流?#28120;?#36896;――营销流程的审计、营销流程建模,以“关?#21040;?#31435;+?#20013;?#32852;络+商务谈?#26657;?#32463;销入围+区域助销”为基础,将“单打独斗”改造成?#26696;韃考?#39640;度协同”的生产线。
◆第三部分:营销实施准备――制定流程图,建立流程经理、运作经理等关键岗位的岗位?#24471;?#20070;和新的指标控制系统,提出成熟市场和非成熟市场的导入方案。

模块?#27169;?#21306;域切割作战
摆脱全局的竞争弱?#24179;?#31435;区域的竞争优势
为?#35009;从行?#20225;业能做到整体强区域也强,而?#34892;?#20225;业整体弱区域也弱?如何避免杀敌一百自损八十?如何做到四?#35762;?#21315;斤?
导师?#21644;?#20426;宏教授
◆第一部分:弱者作战方案――选择局部战、展开肉搏战、选择单兵战斗型、避免兵力分散,采取一点集中主义。
◆第二部分:?#31354;?#20316;战方案――导入机率战、创造间接,隔离的战斗情势、压倒?#21592;?#21147;速战速决、分散敌兵的诱敌战。
◆第三部分:竞争目标和攻击目标分离――竞争目标为市场占?#26032;?#21644;自己是不相上下的对手,攻击目标为比自己低的对手。
◆第四部分:集中攻击――从几个攻击目标中先选出一个集中突破,只限攻击射程距离内的“足下之?#23567;保?#30701;期内提升绩效。

模块五:运营流?#28120;?#36896;
以客户和瓶颈工序为核心的运营流程改造
根链条的承受能力不在于每个链环的重量,而在于链环衔接的强度,一个企业的系统产出不等于每个部门的总和,而在于流程最弱的?#26041;?br/>导师:张 浪教授
◆第一部分,突破项目研发限制――为?#35009;?#20135;品开发或工程项目总是不能准时完成,或是增加预算,或牺牲设计内容?本质在于每个人?#35760;?#21521;于为自己留保护时间或资源,错误管理模式将其隐藏或浪?#35757;簟?br/> ◆第二部分,突破生产运作限制――为?#35009;?#35745;划赶不上变化,交期、成本等指标不能协同完成?本质在于非瓶颈工序为追求个别效率而霸占资源全力生产,打乱生产流量,对整体系统产生?#29616;?#30772;坏。
◆第三部分,突破供应配销限制――为?#35009;?#20379;水系统不把水储存在每户家庭中,而是接近水源(水库)的地方,而目前大多数产业将存货放在靠近客户端的地方,依赖预测永远无法实现供应链的快速响应。

模块六:组织能力重塑
兵马未动粮草先行,像生产线一样生产中层
为?#35009;?#20013;高层人员招聘与保留成本越来越高,而平均产出却越来越少,流动?#35797;?#26469;越高,明星级人员离职带来的破坏性越来越大?
导师:徐廷威/江英教授
◆第一部分?#20309;?#26041;标准,人力?#26102;鯨D―改变?#20013;小熬然?#24335;”人力资源策略,我?#21069;?#35299;决问题的目标放到1-2年后,从未来来?#36234;?#29616;在,以中期目标为标准来设计重整,眼前问题是以前的结果,无法改变。
◆第二部分:中国理念,英雄领袖――以西方标准的制度设计必须有中国式的领导文化,才能更好的贯彻实施,我们从时代伟人的领导?#24080;?#37324;面看透人?#21592;?#21518;的共同点,才能真正建立你的领导力。
◆第三部分?#21495;?#37327;、复制中层人才――从根源上解决现有中层的改造问题,从根源上解决未来中层的培养问题,从根源上实现中层的自愿成长动力,从根源上降低培养成本并提高效?#30465;?br/>
模块七:整体绩效考核
“财务+流程+绩效”一体化保证商业模式实施
为?#35009;?#24211;存很高,但就没有客户要的那个货?#35838;裁?#38144;售部和生产部经常因交货期问题,相互打埋伏:企业做大后,成了个人争利的游戏。
导师:杨发文/王坤顾问
◆第一部分:走出迷局――“利令智昏”这四个字一针见血的指出了错误的考核模式?#29616;?#38459;碍了运营改善的?#24179;?#21046;约了企业员工为企业利益着想的智慧的发挥。以公司最?#24080;?#20986;的整体绩效最大化为中高层的考核设计原点,制定一套既能应用每个人利己主意的人性,又能在整体利益最大化下避免大锅饭的“整体绩效考核”模式。
◆第二部分:绩效考核建立――考核首先是?#24179;?#29983;产和流程的改善,只有流程改善了才能提高企业的?#34892;?#20135;出,“问题在岗位,答案在流程,衡量用财务”这才是正确的做法,目前企业普遍问题在于“只注重考核岗位的积极性,而不考虑促进流程的改?#35780;?#25552;升流程最?#24080;?#20986;最大化为基础?#20445;?#36825;种过程和结果不平衡的考核等于杀鸡取?#36873;?br/>

◆各模块上课时间地点?#25165;?此班滚动开课,?#21830;?#21069;两周任意选择上课时间地点)

时间?#25165;?模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七
第三期(上海) 8月 10月 12月 2月 4月 6月 8月
第四期(北京) 9月 11月 1月 3月 5月 7月 9月

备注?#22909;?#26376;中旬的周五、六、日上课,提前一个月通知,研讨会时间另行通知,可参加北京、上海、深圳任何一个地方。

研讨会?#20309;?#26469;趋势?#36234;?br/> 中国企业新商业模式CEO战略研讨会
每次经济模式变化本质是利益/地位的再分配,无知企业?#37327;?#19968;辈子碌碌无为,先知的企业只抓住一次机遇就获得足够?#26102;?#21644;发展平台
导师:?#19978;?#24179;、汪俊宏
◆第一部分:打破?#34892;?#21830;品陷阱――从经营产品赢利到经营商业模式赢利的转变,学习世界级企业产品集成化、商品体验化、品牌精神化的三大“产品到商业模式”的转变方向。
◆第二部分:突破现有市场边界――在已经被发现?#29616;?#30340;需求和客户里很难创造新赢利模式,商业模式全盘创新的基础是重新鉴定和建立客户边界、需求边界,发?#20013;?#21033;润区。
◆第三部分:颠?#24067;?#23450;行业规则――研究行规造成客户的痛苦,解决改变行规给企业自身?#22909;?#25928;应,不以?#23548;?#20026;手?#21361;?#25552;出竞争对手无法模仿和客户无法拒绝的“黑?#20540;程?#26696;”

研讨会:金融资源?#36234;?br/> 利用金融杠杆,让新商业模式利润最大化
如果没有?#24335;穡?#26032;商业模式不能迅速在市场上全面铺开,那么很容易被模仿,如果利用金融杠杆,那么新商业模式的利润就会翻倍
导师:谢国忠、骆进德
◆第一部分?#21644;?#37096;杠杆化操作――全方位分析中国?#26102;?#24066;场状况,按照国际化的视角,?#23601;?#21270;的行动,以双?#20572;ǖ统杀尽⒌头?#38505;)为目标选择适合自己的金融杠杆。
◆第二部分:内部财务控管――在?#24335;?#32467;构上,对外实现杠杆效应,对内实现增值效应;在现金管理上,绘制现金流管理全景图,在现金价值最大化下建立现金流安全管控机制;在预算管理上,注重财务规划和执行利益,确保经营的增值。。
◆第三部分:?#26102;徑越?#20132;流会――为需要的学员向各类投资方进行一对多的“新商业模式”介绍?#24471;鰨?#20877;举行一对一的交流洽谈会。


北京课程10月份开学时间:10月30日

培训师介绍:

 
◆?#19978;?#24179;?#21512;?#28207;中文大学首席教授,著名的世界级公?#23616;?#29702;专家,美国沃顿商学院博士,曾执教于国沃顿商学院、纽约大学、芝加哥大学等,原长江商学院首席教授;
◆汪俊宏:北京大学客座教授,维新(香港)研究院专家委员会主席,世界级公?#23616;?#29702;与战略专家,原美国美?#25351;?#32423;顾问,为众多世界性企业提供商业模式战略咨询;
◆谢国忠?#22909;?#22269;麻省理工学院经济学博士,中国著名的经济和金融专家,原摩根士丹利亚洲首席亚太区经济学家,世界银行高级研究?#20445;?#26366;评估近千个商业模式的可行性;
◆骆进德:北京大学客座教授,维新(香港)研究院首席金融专家,世界级经济和金融专家,原高盛台湾区副总裁、韩国区总裁,曾主导评估近千个商业模式的可行性;

雎国余:北京大学经济研究所所长,社会科学部学术委员会副主席,经济学院学术委员会主席,博士生导师;
徐廷威:世界级战略人力资源专家,原世界500强宏基集团、光宝集团副总裁,曾协助李嘉诚长江集团等改造团队;
翁基业:世界级潜能开发与创意专家,台湾喜

本课程名称: 北京大学《中国CEO商业赢利模式》咨询式实战班

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